La industria publicitaria ha atravesado muchos cambios desde la época en que Martin Sorrell compró a JWT en 1987 con dinero prestado. Él sabía que JWT, como todas las agencias de ese tiempo, era extremadamente bien pagada por sus clientes, y que sus altos ingresos le permitían pagar espléndidos salarios, lista de empleados, bonuses, fiestas y el desarrollo de nuevos negocios. El magro margen de ganancias del 4% de JWT era una evidencia de que los costos eran grandes y que podrían ser recortados.
Pero Sorrell no estaba tratando de entrar en el negocio de las agencias.
En lugar de eso, quería construir un conglomerado financiero diversificado que comprara a compañías bien pagadas, ricas en costos, como JWT. La diversificación por el tipo de marketing balancearía al riesgo. El objetivo real de WPP fue entregar crecientes ingresos y márgenes mejorados a los accionistas del holding, quienes se beneficiarían con los precios crecientes de las acciones. La performance mejorada sería alcanzada a través de duras negociaciones de presupuestos y la adquisición de compañías, con un foco en la reducción de sus costos excesivos. WPP se convirtió en una experta en la compra de compañías y en exprimir de ellas mejores performances a través de negociaciones anuales de presupuestos.
Las compañías individuales del WPP estaban especializadas y alentadas a permanecer en ese camino. “La gente de capacidades especialistas trabajan mejor y contribuyen más cuando son reclutadas, entrenadas e inspiradas por compañías especialistas”, decía el reporte anual del WPP de 2003.
No obstante, las necesidades del cliente por tener una expertise de agencia “mejor en su clase” en todas las disciplinas del marketing condujo al WPP a convertirse en una compañía operativa. Sorrell vio esta necesidad y puso una gran cantidad de energía en desarrollar a las relaciones de clientes del WPP bajo el banner de la “horizontalidad”. Y se convirtió en un hombre de negocios infatigable para el conjunto de agencias del holding para servir a clientes como Ford y otros.
Pero Sorrell nunca perdió su entusiasmo por el micromanaging de los costos de la agencia, y, año tras año, especialmente en lo relativo a los recortes por procurement, continuó imponiendo presupuestos estrechos en las agencias del portfolio del WPP. Típicamente, las agencias respondieron con un downsizing para alcanzar las necesidades del holding.
La energía de Sorrell y su foco por adquisiciones, reducciones de costos, “horizontalidad” y conferencias industriales fue legendaria. También lo fue su deseo de ser bien pagado por sus éxitos.
Esto, por supuesto, lo hizo vulnerable cuando las acciones del grupo declinaron. A pesar de que Sorrell culpó a clientes por hacer recortes “miopes” en los gastos de marketing, se olvidó de un hecho importante: las agencias del WPP, como todas las agencias de los holdings, habían sido tan reducidas en sus costos que llegaban a la debilidad. Ellas ya no fueron vistas por sus clientes como valiosos socios estratégicos. El personal senior de las agencias se fue alejando; los juniors tomaron su lugar. Las marcas clientes, que dejaron de crecer después de 2008, estaban en dificultades, y las agencias no eran capaces de hacer una diferencia.
Los recortes de los clientes en sus gastos fueron un síntoma de la debilidad de las agencias, no la causa de aquellos. La dependencia excesiva de Sorrell de las reducciones de costos de agencia para generar ganancias condujo a la pérdida de confianza de los clientes a las agencias. Ellos ya no pensaban que era sabio invertir a la misma tasa del pasado, y empezaron a desarrollar sus propias agencias internas.
¿Marchitando al WPP?
El camino de reducción de costos debe ser abandonado, y desarrollar en cambio una nueva estrategia. Una opción sería focalizarse en fortalecer a las agencias individuales, de manera que éstas puedan convertirse en más capaces y útiles para los clientes. Esto requerirá nueva gente con habilidades estratégicas, un mejor panorama del planeamiento de trabajo y las disciplinas de management, y un foco mejorado en la provisión de servicios consultivos. La declinación de los fees deberá ser revertida, pero esto sólo puede ser hecho cuando las agencias mejoren sus ofertas.
Otra opción -actualmente seguida por Publicis- sería transformar a la compañía de holding en una única agencia global, y bajar la importancia de las marcas individuales de agencia. Esto también requerirá nuevas habilidades y disciplinas, y una reversión en las declinantes fees.
Finalmente, el nuevo liderazgo del WPP podría encontrar que es demasiado tarde para adoptar estos caminos, y, en su lugar, intentar fracturar el portfolio, vendiendo las distintas piezas en la creencia de que las partes valen más que el conjunto. Alternativamente, pueden vender el conjunto y dejar que el comprador decida qué conservar y qué vender.
Cualquiera sea el camino, los accionistas del WPP probablemente serán premiados por su inversión en acciones, como lo han venido siendo durante los últimos 30 años. La visión y la energía de Sorrell lo hizo posible. Él transformó a la industria de manera drástica e importante. Ahora, bajo un nuevo liderazgo, es necesaria una nueva transformación.
