Negocios Global

MIENTRAS LEVY DICE QUE LA OTRA PARTE “PIDIÓ DEMASIADO”

Omnicom culpa a las “diferencias culturales” por el colapso de merger

(Advertising Age) – El CEO John Wren reconoció que habían “subestimado” las profundidades de esas diferencias.

Omnicom culpa a las “diferencias culturales” por el colapso de merger
Nueve meses de diferencias derrumbaron finalmente el proyectado merger que lanzaron los CEOs de los holding Omnicom y Publicis.

Mientras la noticia de la disolución del proyectado merger entre Omnicom y Publicis se difundía en la industria –con la fuerza de una tormenta-, Omnicom narró su parte de la historia en una conferencia de prensa el viernes por la mañana. Y, al igual que  Publicis, el holding ya no se ocultó detrás de los problemas impositivos y de las regulaciones, que ambas partes habían culpado por las dilaciones y enredos en los últimos meses.

“Sabíamos que habría diferencias en la cultura corporativa de Omnicom y Publicis”, dijo John Wren, CEO de Omnicom, en la reunión. “Yo sé ahora que nosotros subestimamos las profundidades de esas diferencias culturales. Quiero poner el énfasis en que esas fueron diferencias entre las empresas y no entre las culturas nacionales”.

La decisión de desactivar el merger llegó después de más de nueve meses a partir del anuncio que ambos holdings calificaron como un “merger de iguales” valuado en 35.000 millones de dólares. Pero ya se había vuelto patente que el tiempo no ayudaría a los holdings a sortear esas diferencias culturales.

“La incertidumbre no es buena para cualquiera, y cuando nosotros anunciamos esta transacción creíamos que iríamos a completar todo esto dentro de los seis meses”, dijo Wren en la sesión de preguntas y respuestas. “Cuando hicimos la reunión de ambos managements en Miami, pensábamos que ella nos habría dado un impulso adicional para superar la línea de llegada en ese plazo. Aquí estamos nueve meses después y con una cantidad de problemas. La línea de llegada ya no estaba a la vista. Y eso, simplemente, no es sano”.

La combinación intentada probó ser un empeño que el gigante publicitario no está ansioso por repetir. “Pienso que pasará un largo tiempo antes de que tratemos de hacer un merger de iguales otra vez”, afirmó Wren.

 

Los costos del proceso

El CEO intentó restarle importancia a los costos asociados con la gestión por el merger. En los últimos nueves meses, la compañía utilizó asesores externos “en lugar de distraer a empleados de Omnicom”, dijo. Los costos de los haberes de esa asesoría y los servicios profesionales –muchos de los cuales recayeron en el año pasado y en el primer trimestre del actual- totalizaron entre 55 y 60 millones de dólares antes de impuestos, dijo el CFO Randy Weisenburger. “No es una cifra tan alta”, acotó Wren.

La compañía está entre 500 y 700 millones por debajo de las recompras compartidas debido a los procesos del merger, agregó el CFO. “Dado que suspendimos las recompras compartidas, ahora tenemos que ponernos al día”, dijo.

El tamaño mayor fue siempre citado como una motivación clave para el merger, pero Omnicom dijo el viernes que ser más grandes no era esencial. “Nunca dijimos que la escala era necesaria”, dijo Weisenburger. “Dijimos que la escala era una oportunidad”.

Wren agregó que Omnicom no perdió clientes debido al propuesto merger, y dijo que esa idea es “absolutamente irreal”.

Cuando se le preguntó qué cosas haría de manera diferente si pudiera volver el tiempo atrás y rehacer el merger, Wren dijo que no estaba completamente seguro de la respuesta. “Hay una cantidad de factores diferentes”, señaló. “Hubo muchas complejidades. Era un merger de iguales. Nosotros subestimamos las diferencias culturales, y si yo tuviera la respuesta, probablemente la habría aplicado”.

Por ahora, ambos holdings tienen la obligación de explicarles a sus clientes por qué estarán mejor trabajando con las compañías separadas, después de haber elogiado tantas veces las eficiencias y las capacidades complementarias que hubiesen surgido del merger.

Hasta el momento, Omnicom parece haber enviado sólo una nota escueta a los clientes. “Como ustedes saben, un buen concepto no vale nada a menos que pueda ser brillantemente ejecutado en su propio tiempo”, dice en parte la nota del jueves por la noche. “Ambas partes ahora han decidido que es en el mejor interés de nuestros clientes, gente y accionistas terminar con el propuesto merger”.

El mensaje de Wren fue similar pero no apareció sincronizado con el de Publicis durante la conferencia que el holding francés realizó en París el viernes por la mañana.

El CEO de Publicis Maurice Levy dijo que “lo que pasó a ser un gran problema fue tener la combinación de todos estos temas, combinados con el hecho de que podíamos ver una desviación en nuestro modelo de negocios, y que el equilibrio del merger de iguales podía quedar roto”. Añadió que “cuando uno observa a todos esos aspectos en conjunto, estábamos corriendo un riesgo de generar incertidumbre durante un largo período”.

Pero Levy también dio a entender que Omnicom había pedido demasiado. “Un merger de iguales puede funcionar si la igualdad es respetada”, señaló. “Usted no puede decir algo y hacer otra cosa diferente. Y la igualdad es algo para la cual nosotros estuvimos absolutamente a favor. Uno no puede tener un merger de iguales cuando tiene el CEO, el CFO, el consejero general, todos provenientes de la misma compañía. Si no, díganme qué clase de merger de iguales es ese”.

 

Por su parte, Wren comenzó su conferencia simplificando el motivo de la separación de la forma en que lo había hecho en un tuit: “La complejidad de la cultura corporativa y el tiempo… Y todavía tengo 100 caracteres más sin utilizar”. A esa idea retornó luego en las respuestas para completar el resto de los caracteres. “Omnicom (tiene) fuerte innovación energizada y esta lista para el futuro”. 

Redacción Adlatina

Por Redacción Adlatina

Compartir nota